giovedì 22 maggio 2014

Laboratorio Swiss & Global - Lezione N. 84 – Costruire un portafoglio di clienti


Abbiamo visto nelle due lezioni precedenti che il segreto consiste nello spezzare il problema in sotto-problemi e nel risolverli uno dopo l’altro. Talvolta ci vuole molta pazienza.


Ricordo bene i primi tipi di problemi di questo tipo che affrontai molti anni fa. Nel primo caso la meta consisteva nel raggiungere un livello di diffusione della colorazione dei capelli fatta dalle donne a casa, e non dal parrucchiere, un livello che fosse simile a quello dei paesi anglo-sassoni, ad esempio la Gran Bretagna, dove l’abitudine si era affermata. In tal caso facemmo un programma molto articolato, non solo e non tanto un piano di comunicazione, ma anche un progetto “culturale”. Trovammo leve e alleati nelle giornaliste di riviste femminili, nei parrucchieri, nei media, insomma una strategia articolata nel grande mondo della colorazione dei capelli e, più in generale, nella modificazione delle loro apparenze. Ci vollero anni e, alla fine, riuscimmo perché il raggiungimento di ogni tappa era di sprone all’attacco della tappa successiva. Il “vero” problema, in questi casi, è isolare e definire bene la gerarchia e la dimensione di ciascuna tappa in rapporto al traguardo finale. In questo caso si resta  motivati e si vince.

Un caso analogo fu quello, all’inizio della mia società, della costruzione di un portafoglio clienti. E’ un problema che si pone anche a un promotore o a un consulente, almeno all’inizio della sua carriera. Invece di procurarci dei “clienti” pensai che dovevamo riuscire a farci affidare delle singole “ricerche”, delle singole commesse nel campo del marketing. Poi, un po’ alla volta, se avessimo fatto bene, le ricerche si sarebbero trasformate in clienti, più o meno stabili, comunque ben disposti nei nostri confronti. Feci insomma come Agassi. Semplificare, ridurre, scomporre!

Il problema teorico generale è molto interessante: quanto si può spaccare in pezzi un problema pur di renderlo aggredibile, maneggiabile? Come evitare, suddividendolo, di perdere per strada le relazioni tra i vari pezzi? In pratica un cliente è la somma dei nostri incontri con quel cliente o è qualcosa di più? Ovviamente è qualcosa di più, ma all’inizio lui si farà un’idea di noi sulla base degli incontri, uno dopo l’altro. In generale, perché un problema (come quello della costruzione di un portafoglio clienti) sia aggredibile, i pezzi devono essere ridotti a misura della mente umana e di procedure sequenziali, che funzionano un passo alla volta. E tuttavia non devono essere ridotti al punto tale da perdere le relazioni tra un pezzo e l’altro, la visione d’insieme e della meta finale, che va sempre traguardata finché non è stata raggiunta. La questione mi ronzò per la testa per anni, fino a quando tre professori di Pisa mi insegnarono a simulare il problema su computer (se interessati, potete digitare questi cognomi su Google: Dosi, Marengo e Pasquali, 2000, The structure of problem-solving and the structure of organizations). Solo allora avevo veramente capito il rapporto tra motivazione, scomposizione in perdita di un problema complesso senza perdere per strada le relazioni tra i pezzi, i successi e gli insuccessi. Oggi, a 14 anni di distanza, questo modo di procedere  tramite simulazioni è comune (cfr. Economist, 26 aprile 2014, Mating strategies, pp. 70-72). In fondo gli stessi stress-test delle banche altro non sono che simulazioni.

Nessun commento:

Posta un commento